Jaarplannen

In presentaties en spreadsheets worden de wensen, de verplichte verbeteringen en eventueel onderhoud en ondersteuning voor 2023 steeds duidelijker. De hoeveelheid werk wordt, met een natte vinger, enigszins ingeschat en BAM! opeens ligt er voor een aantal “Agile teams” een he-le-maal volgepland jaar.

De moed zakt me in de schoenen, als “Delivery Manager”.
Want wat al die jaren me geleerd hebben is dat we
a) niet alles doen wat we opschrijven, en
b) wat we doen, meestal later pas doen.
(want een jaar van tevoren zijn we in onzekerheid : we weten te weinig van hoe het precies zit, wat er precies moet gebeuren, welk probleem we eigenlijk oplossen en dus doen we een optimistische schatting)

Ondertussen blijft het (hoger) management daarna het hele jaar met het jaarplan, dat inmiddels De Waarheid is geworden, aanmoedigen tot harder/sneller/slimmer werken omdat de datums uit dat plan gehaald moeten worden.

Nou snap ik heel goed dat sommige deadlines, zoals van systemen die uitgezet gaan worden, heel belangrijk zijn om te halen. Maar ik ben zo verbaasd over de ideeën van “maakbaarheid & voorspelbaarheid” die onder zo’n “jaarplan” liggen, want :

Onzekerheid & Complexiteit

During World War II, Ken Arrow was assigned to a team of statisticians to produce long-range weather forecasts. After a time, Arrow and his team determined that their forecasts were not much better than pulling predictions out of a hat. They wrote their superiors, asking to be relieved of the duty. They received the following reply, and I quote “The Commanding General is well aware that the forecasts are no good. However, he needs them for planning purposes.” (link)

Het is al lang bekend dat het niet helpt om in een complexe omgeving, te verwachten dat je kunt sturen op de voorspelling. En ja, software ontwikkeling is ook (vaak) een een complexe omgeving.
Wat kun je dan wel doen?

Accepteer dat “Ik weet het niet” het juiste antwoord is

Als je ontwikkelteams vraagt: kunnen jullie X voor ons maken? Dan is het antwoord altijd ja, mits je voldoende mensen en tijd hebt.
Als je ze vraagt: Kun je X voor ons maken voor 1 juni? Dan is het antwoord iets als :
“Misschien, nou, even denken, nee, hmmm, weten we eigenlijk niet, moeten we induiken”.
En daar zit de crux : het vergaren van die informatie om het wel te weten, is meestal complex en tijdrovend. Dat kun en wil je niet allemaal uitzoeken voor een heel jaar aan werk, zeker niet voor werk dat je uiteindelijk waarschijnlijk toch niet doet… (zie Lean en Agile methoden)

“Ik weet het niet” is dus het juiste antwoord, maar hoe help je daarmee het (hoger) management?

Wat doe je als Management : omarm onzekerheid

Veel Agile teams proberen te helpen door het management een voorspelling te geven, net als een weerbericht. Die teams nodigen iedereen uit om aan het einde van een Sprint (als je Scrum doet) te komen kijken en luisteren. Dan bespreken ze wat ze gedaan hebben en of ze al meer/beter weten over hoe het doel bereikt kan worden. Dan geven ze een betere voorspelling. Iedere 2 a 3 weken.

Vaak hoor ik tijdens deze bijeenkomsten echter geen nieuwsgierigheid naar de onzekerheidsreductie, maar controle of het beloofde werk af is. Wat zou er gebeuren als we onze gesprekken wél laten gaan over “Hoe zeker weten we vandaag hoe we het werk moeten doen voor doel A?” en “Wat heeft ons deze week geholpen daarbij?” of “Welke experimenten kunnen we doen om eerder te weten of we onze diensten online kunnen houden na de jaarwisseling?”

Dus als manager:

• Accepteer dat “Ik weet het niet” het juiste antwoord is: wen aan onzekerheid.
• Laat de maak- en voorspelbaarheid echt los, ook in je eigen communicatie in jouw context als de boards & committees
• Vraag niet langer om werk op een datum af te hebben, maar leg regelmatig het belang uit van het doel en motiveer zo de teams.
• Vraag bijvoorbeeld hoe jij kunt bijdragen aan de onzekerheid verminderen. (expertise inhuren, mensen motiveren, nascholing regelen, hardware aanschaffen etcetera)

En dan nog … jaarplannen

Nou, maak je niet te druk daarover.
We doen komend jaar toch wat anders, al respecteren we dat jij, als hoger management, ze nodig hebt voor Planning Purposes.

Doorpraten? Bel me even!